Expatrié pendant 22 ans dans une dizaine de pays africains en tant que dirigeant de sociétés minières, dont la société Roxgold SANU (mine de Yaramoko) et Orezone Bomboré SA au Burkina, Monsieur Baya livre un regard lucide sur le leadership et la gouvernance en Afrique. Entre chocs culturels, management en milieux francophones, anglophones et lusophones, et expérience au Burkina Faso, il défend une conviction forte : la véritable richesse du continent n’est pas sous terre, mais dans son capital humain.
Horonya Finance (H.F) Monsieur BAYA, votre parcours vous a conduit à diriger des projets stratégiques dans de nombreux pays africains. Quels ont été, selon vous, les moments charnières qui ont façonné votre vision du leadership sur le continent ?
André BAYA (A.B) : Comme vous le savez, je suis africain car citoyen de l’Ile Maurice. Je suis né en Afrique et au cours de ma carrière, j’ai été expatrié résidentiel pendant 22 ans dans une dizaine de pays africains en sus de mon pays de naissance.
Mon expérience m’a appris qu’il n’y a pas une entité cohérente qu’on appelle l’Afrique mais plus de cinquante pays différents avec une histoire, des langues, des peuples et des cultures très variés. On y fait des affaires différemment. On y vit et on y pense différemment.
Mon premier choc fut Madagascar où j’ai réalisé que si je dirigeais l’entreprise qu’on m’avait confiée comme je l’aurais fait dans mon pays d’origine, j’irai droit au mur. Se retrouver à la tête d’une entreprise dans un nouveau pays, surtout en Afrique, est toujours un défi. Chaque nouvelle expatriation implique l’adaptation à un nouveau contexte légal, culturel et historique nécessitant ce qu’en informatique on appelle un ‘reset’. Il faut remettre à plat tout ce qui a marché auparavant et bruler les idées a priori. Cet exercice, je l’ai fait une dizaine de fois. C’est toujours pénible et même douloureux mais toujours salutaire.
H.F: Vous avez évolué dans des environnements francophones, anglophones et lusophones. En quoi cette diversité africaine a-t-elle enrichi votre manière de manager et de piloter des organisations complexes ?
A.B: L’hypothèse linguistique de Sapir-Whorf suggère que la langue parlée par une personne a un impact sur sa personnalité. Je ne suis pas un linguiste mais je l’atteste empiriquement : En Afrique, chaque environnement linguistique crée une écologie de gestion différente. Le lusophone africain est souvent plus portugais ou brésilien que son voisin francophone qui vit dans le pays juste à côté.
S’adapter et constamment apprendre à se mettre dans les sandales ou chaussures de l’interlocuteur en face est essentiel si on veut réussir. Il n’y a pas de taille unique qui aille à toute l’Afrique. Simple exemple : L’énorme diversité des lois entre pays d’Afrique, par exemple, le Code du Travail, est si vaste que même entre pays ayant connu le même empire colonial, on voit de grandes différences. Imaginez maintenant la différence entre un pays anglophone et un pays arabophone.
Donc le concept essentiel au succès ici est l’adaptation. L’Afrique est infernal pour les managers psychorigides.
H.F: Après plus de deux décennies passées en Afrique, quel regard portez-vous sur l’évolution du management et de la gouvernance des entreprises sur le continent ?
A.B : Il y a des améliorations partout en Afrique mais, avouons-le, pas à la même vitesse. Dans certains pays, on a trop laissé se développer un contexte d’impunité telle que le peuple et la justice sont impuissants face à des élites mafieuses, ce qui oblige certains à justifier la corruption ou préconiser la violence pour contrecarrer l’injustice.
Aujourd’hui, il est rare de lire qu’un dirigeant d’entreprise africain est lourdement condamné pour abus de biens sociaux. Je ne parle même pas de politiciens. Certains visent même un poste de direction dans l’unique but de se remplir les poches et de privilégier leurs familles autrement que par une rémunération honnête et juste. Ils érigent le népotisme et la gabegie au niveau d’un art alors que ce sont des pirates plus dangereux que ceux des côtes de Somalie. Il faudrait sévir et punir ces abus pour que les postes de direction s’imprègnent des principes de gouvernance internationaux et retrouvent leur titre de noblesse.
H.F: Le secteur minier a été un fil conducteur de votre carrière. Sans entrer dans des considérations techniques, qu’est-ce qui fait, selon vous, la spécificité de cette industrie en Afrique par rapport à d’autres régions du monde ?
A.B: L’incompréhension.
Je note une incompréhension du secteur, de ce qui la rend profitable et de ce que les africains peuvent faire pour en profiter. Trop de fois, on rate le coche en voulant consommer la poule aux œufs d’or avant qu’elle n’ait eu le temps de pondre. Mais je ne vais pas m’étendre sur ce sujet car je pense que le plus grave est ailleurs.
Le plus grave par rapport à ce secteur, c’est le mensonge que les anciens nous ont laissé croire : l’Afrique serait un continent riche par son sous-sol. Je suis un minier et laissez-moi vous dire la vérité : L’Afrique n’est pas riche par son sous-sol.
Cette richesse enterrée n’a de la valeur que si les autres pays acheteurs en ont besoin et ce sont eux qui par le jeu des marchés dictent les prix. Pire, une fois vendu, ces prétendues richesses disparaissent pour toujours et ne seront plus jamais disponibles pour nos petits-enfants. Avec les années, l’extraction se fait plus profondément et plus difficilement. Ainsi le temps rend les coûts plus élevés et la richesse plus aléatoire.
Imaginez une utilisation massive, industrielle et même optimale de toutes les capacités qui viderait le sous-sol africain de toutes ces ressources en 100 ans. Richesse temporaire si bien géré. Et après, on fait quoi ? On demande à tout le monde de planter du coton ?
Non, la vraie richesse de l’Afrique est à la surface. Ce sont surtout ces jeunes intelligents et travailleurs, habiles de leurs mains mais que nos dirigeants oublient de former et laissent partir vers d’autres horizons. La force de l’Afrique c’est l’homme. La principale ressource est la ressource humaine. Le drame c’est qu’aujourd’hui, l’Afrique ne développe pas ses cerveaux ou n’en profite pas assez.
Je crois qu’un jour il faudra ajouter parmi les crimes contre l’humanité, tout chef d’état qui laisse un futur Einstein africain finir sa vie comme apprenti-maçon illettré. C’est un crime de ne pas capitaliser sur l’intelligence et optimiser les compétences en se disant, on est riche sous terre ou, expression à la mode, mon pays est un scandale géologique.
H.F: Vous êtes intervenu à plusieurs reprises pour relancer des entreprises en phase critique. Quelle philosophie de gestion adoptez-vous pour restaurer la confiance des équipes, des partenaires et des investisseurs ?
A.B: Mes valeurs personnelles sont Respect, Justice et Intégrité. Je le fais savoir à mes équipes lors de mon premier discours et ils le voient en pratique. Tenir ses promesses, faire preuve d’intégrité, montrer du respect et exercer la justice ont été mes forces. C’est ma formule magique pour réussir au travail. Ça marche à tous les coups. L’employé qui se sent respecté et valorisé donne le meilleur de lui-même.
Je pense que l’arrogance est une insulte en Afrique. Savoir respecter les structures existantes sont essentiels pour avancer. Respecter les gens aussi. Mon principe est que nous avons tous la même valeur devant Dieu. Notre parcours est différent, nos talents, nos responsabilités aussi. Ainsi, savoir respecter les autres est essentiel car nous sommes tous des accidents de naissance. Nous n’avons pas choisi de naitre là où nous sommes, ni la personne en face de nous. Un chef de village aux sandales abimés mérite le même respect qu’un Président d’un pays riche en costume cravate. Et tout le monde a quelque chose à enseigner si on le respecte et si on prend le temps d’écouter. On peut apprendre autant d’une femme de ménage que d’un Administrateur d’entreprise.
H.F: Depuis 2022, vous avez fait le choix du management de transition. En quoi ce modèle répond-il aux besoins actuels des entreprises africaines confrontées à des phases de transformation ?
A.B: Le Management de Transition est respectueux d’un principe : Un expatrié n’est pas là pour remplacer un local mais pour transmettre son savoir. Au-delà de 5 ans, un expatrié est un échec s’il n’a pas su préparer sa suite. Je prends des missions de 2 à 3 ans pour passer le flambeau à un natif du pays.
H.F: Vous consacrez également du temps au coaching et au mentorat. Quel regard portez-vous sur la nouvelle génération de dirigeants africains et sur leur capacité à porter des projets d’envergure ?
A.B : Les africains sont comme n’importe qui sur un autre continent. Donnez-leur la bonne formation et les bonnes valeurs et on a les mêmes résultats qu’avec n’importe qui. Ce qui manque parfois c’et la vision internationale car beaucoup n’ont pas la chance de voyager et se contentent de lire ce qui se prétend sur les réseaux sociaux ou les médias. Ils ont besoin de bons modèles et de bons conseils.
Parfois le poids de la culture est une barrière. Autant la culture est essentielle pour avancer, autant il faut savoir s’en libérer pour devenir un bon leader. Je vous donne un exemple : le doyen aux cheveux blancs au sein d’un Conseil d’Adminsitration n’est pas nécessairement le plus sage. Le dirigeant africain a tendance à lui céder à chaque fois. Le ‘reset’ managériale est de se reconditionner et de remettre en question ce qu’on a appris inconsciemment.
Sinon, une fois sur la bonne voie, le dirigeant africain peut viser très haut. The sky is the limit, comme dit l’anglais.
H.F: Votre parcours vous a aussi conduit au Burkina Faso, où vous avez exercé à des moments importants de votre carrière. En quoi cette expérience burkinabè a-t-elle été structurante dans votre trajectoire professionnelle ?
A.B : Le Faso m’a donné une nouvelle image de l’Afrique. Sans dénigrer la dizaine d’autres pays où j’ai eu l’honneur de travailler, j’ai été impressionné par l’assiduité du burkinabè et l’intégrité que chacun essaie de démontrer dans la vie courante malgré les difficultés et les tentations. J’ai eu beaucoup de plaisir à y travailler.
H.F: Le Burkina Faso est souvent présenté comme un pays disposant d’un vivier de compétences reconnu dans le secteur minier. Quel regard portez-vous sur le capital humain burkinabè que vous avez côtoyé ?
Mon regard est absolument positif. Historiquement, le Faso a produit d’excellents géologues et ingénieurs miniers. J’ai plusieurs amis burkinabè qui ont brillé comme expatriés hors des frontières du pays. Je me souviens de l’un d’entre eux ayant dirigé avec brio une mine au Soudan pour un groupe maghrébin. Il a souvent été cité comme exemple.
Le potentiel est toujours présent. Il faut former mais aussi veiller à empêcher le braconnage des ressources humaines par des entreprises d’ailleurs.
H.F: Vous avez travaillé avec des équipes locales, des partenaires et des communautés. Sans entrer dans des sujets sensibles, que retenez-vous de la qualité du dialogue et du professionnalisme observés sur le terrain au Burkina Faso ?
A.B : J’ai quitté le pays en plein COVID après l’inauguration d’Orezone Bomboré dont j’étais le PDG. Mon dernier souvenir n’est donc plus très récent mais je garde en mémoire le professionnalisme et la cordialité des relations avec mes interlocuteurs. Je crois que le pays a des structures sociales qu’on ne retrouve pas ailleurs. Je pense par exemple à la parenté par plaisanterie. Bref c’est un capital social qui devrait servir dans le futur. Il y a aussi un patriotisme et une fierté nationale à conserver jalousement
H.F: Certains projets que vous avez accompagnés au Burkina ont franchi des étapes déterminantes avant leur mise en production. Quels enseignements généraux ces expériences offrent-elles pour la structuration des projets industriels en Afrique de l’Ouest ?
A.B: On ne peut pas vraiment comparer l’Afrique de l’Ouest car le Faso est très différent de la Guinée et le Ghana n’est pas le Sénégal. Je n’ose pas faire de généralités.
Cependant, une constante est que l’Afrique de l’Ouest souffre d’une attractivité réduite à cause des risques perçus par les investisseurs et les financiers. C’est connu, l’argent déteste le bruit. Le problème n’est pas que les financements manquent, c’est que le coût de l’argent (c’est-à-dire les intérêts) devient trop cher quand on est perçu comme une destination instable ou risquée. Pour Orezone, la perspective d’une participation du groupe bancaire Coris a été la planche du salut. Il faut encourager les banquiers locaux à prendre le leadership des consortiums de financement car ils sont moins frileux que les entreprises étrangères qui ne connaissent pas le pays. Les banquiers locaux doivent être les catalyseurs du progrès industriel africain.
H.F: À l’époque de votre passage, le secteur minier burkinabè gagnait en visibilité à l’international. Comment analysez-vous cette dynamique et l’image du Burkina auprès des investisseurs ?
A l’époque, les investisseurs se félicitait de la façon dont le gouvernement militaire avait géré le pays puis organisé les élections. J’ai côtoyé les dirigeants de l’époque et je dois dire que c’était de grands hommes qui brillait par leur humilité. Je ne peux rien dire des leaders actuels que je connais bien moins mais les historiens se souviendront de ce qui s’est passé après le départ de M. Compaoré. Ce fut un exemple pour tout le continent. A refaire.
H.F: Avec le recul, quelles bonnes pratiques observées au Burkina Faso pourraient, selon vous, inspirer d’autres pays africains dans le développement de leurs projets économiques ?
A.B : La réussite de tout pays africain dépend de son amour du travail, de l’impartialité de sa justice et de l’efficacité de son système éducation. Le Faso a souvent excellé dans les trois.
H.F: Vous avez vu évoluer des cadres burkinabè vers des postes à responsabilités. Comment évaluez-vous leur potentiel de leadership à moyen et long terme ?
J’ai toujours perçu et prédit que le Faso est destiné à être la Suisse de l’Afrique. Les hommes que j’ai dirigé dans le passé m’ont toujours impressionné par leur vision, leur fiabilité et leur tolérance. A long terme, je vois des leaders capables d’influencer l’Afrique.
H.F: En tant que dirigeant expérimenté, quel conseil général donneriez-vous aux jeunes cadres africains et burkinabè en particulier qui aspirent à des carrières de haut niveau dans les industries structurantes ?
A.B: Il faut toujours continuer à apprendre et réfléchir. Un diplôme n’est que le début d’une vie d’apprentissage. Il faut toujours remettre en question nos idées a priori ou nos préjugés qui sont souvent ceux de nos maîtres.
Notre monde moderne nous donne des idées toutes faites que j’appelle le prêt-à-penser. Il savoir s’en libérer et utiliser ce magnifique outil que nous avons sur les épaules. Cela demande du courage.
H.F: Quel rôle les médias économiques spécialisés, comme Horonya Finance, peuvent-ils jouer pour mieux valoriser les trajectoires africaines et éclairer le débat économique ?
A.B: On apprend toujours de l’expérience des autres et cela même quand ils font mal. J’ai appris autant de mes bons patrons que des mauvais. Les premiers m’ont appris comment bien faire, les mauvais m’ont appris ce qui’il faut éviter de faire. Un bon journal a le même rôle. Apporter les succès et analyser les échecs, c’est capitaliser l’expérience des autres pour faire des émules, faire choquer les idées pour faire jaillir la lumière.
H.F: A titre plus personnel, quel souvenir professionnel ou humain marquant gardez-vous de votre passage au Burkina Faso ?
A.B: J’ai conduit pendant 5 ans au Faso mais aucun policier ne m’a jamais demandé de l’argent pour une faute que je n’aurais pas commise. Idem pour les ministres ou fonctionnaires. On dira peut-être que j’ai eu de la chance mais dans d’autres pays, j’ai même été obligé de payer alors que j’étais que passager. Cela m’a fait comprendre le sens du mot burkinbila. Je n’en ai que plus de respect pour votre pays.
Réalisée par Drissa Ouattara
