Pourquoi les entreprises africaines continuent-elles à organiser des team-buildings dont elles savent, au fond, qu’ils ne changent rien ? Pour le consultant Kamal Massari, la réponse se trouve dans un système de gouvernance qui n’a pas intérêt à ce que ça fonctionne vraiment.
Il existe une explication commode au recours massif au team-building dans les organisations africaines : ce serait un simple effet de mode, importé, mal digéré. Cette explication n’est pas fausse, mais elle est incomplète. Elle masque un mécanisme plus profond, qui relève moins du management que de la gouvernance : le team-building sert, dans bien des cas, à ne pas traiter les vrais problèmes.
Un système qui s’auto-protège… jusqu’à quel prix ?
Sur le terrain, le schéma se répète avec une régularité frappante. Une équipe dysfonctionne, les tensions s’accumulent, les résultats stagnent, la communication se dégrade. Plutôt que d’interroger les causes structurelles : une organisation mal définie, un management défaillant, des objectifs contradictoires ; on commande un team-building. L’événement a lieu, l’ambiance s’améliore le temps d’une journée ou quelques semaines, tout le monde peut se dire qu’on « a fait quelque chose ». Le problème de fond, lui, reste intact.
Ce mécanisme profite à tout le monde, à court terme. Le commanditaire coche une case et peut démontrer, en comité de direction, qu’il agit sur le climat social ou sur la performance collective. Le prestataire vend sa prestation. Les participants profitent d’une parenthèse agréable. Personne, à aucun moment de la chaîne, n’a intérêt à poser la question dérangeante : qu’est-ce que cette intervention a réellement changé ?
C’est là que la gouvernance entre en jeu. Quand l’évaluation d’une intervention se limite à un questionnaire de satisfaction rempli en sortie de séminaire, elle mesure le confort du moment, pas l’impact durable. Ce choix méthodologique produit des données rassurantes qui permettent à chaque niveau hiérarchique de considérer que tout va bien. Le système s’auto-protège.
Cette défaillance de gouvernance a bien un impact sur le plan économique. Une organisation qui reconduit chaque année une dépense dont elle ne mesure jamais l’impact prend, sans le nommer, une décision de gestion non maîtrisée, au même titre qu’un investissement engagé sans étude préalable. Dans un contexte où les entreprises africaines sont appelées à professionnaliser leur gouvernance pour attirer investisseurs et partenaires, ce type d’angle mort pèse plus lourd qu’il n’y paraît.
Un outil de gouvernance au lieu d’un événement de confort
Traiter le team-building comme une simple ligne d’animation ou de rencontre ponctuelle, c’est se priver d’un vrai outil de pilotage organisationnel. Une intervention sur le fonctionnement d’une équipe devrait relever du même niveau d’exigence qu’une décision d’investissement : un diagnostic préalable rigoureux, des objectifs mesurables, un accompagnement du changement dans la durée, une évaluation de l’impact à moyen terme, une redevabilité claire sur les résultats obtenus.
Pour les organisations africaines confrontées à une concurrence accrue, à des exigences de performance croissantes, et souvent à des tensions entre modèles de gestion importés et réalités locales, cette rigueur est de mise. Elle conditionne la capacité même de ces organisations à transformer leurs équipes plutôt qu’à se donner l’illusion de le faire.
Poser cette exigence suppose un changement de posture de la part des directions générales et des directions des ressources humaines : cesser de considérer le team-building comme une case à cocher pour le repositionner comme ce qu’il devrait être : une intervention organisationnelle à part entière, avec les standards de gouvernance que cela implique.
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