À l’occasion de la 3e édition de la Semaine de l’épargne et de l’investissement (SEI), un panel de haut niveau a mis en lumière un sujet souvent négligé par les entrepreneurs burkinabè : la transmission des entreprises familiales. Autour du thème « Entreprise familiale et patrimoine : comment assurer la transmission et la pérennité ? », praticiens de la stratégie et du droit ont dressé un diagnostic sans complaisance des faiblesses structurelles qui fragilisent la survie des entreprises familiales au Burkina Faso.
Gaël Soubeiga, directeur d’investissement à Nere Capital, a ouvert le débat par un constat chiffré préoccupant. À l’échelle mondiale, dit-il, sur 100 entreprises familiales, 65 % parviennent à passer à la première génération, 35 % à la deuxième, et seulement 5 % atteignent la troisième génération. En Afrique, la situation est encore plus critique : 75 à 80 % des entreprises survivent au fondateur, mais à peine 15 à 20 % franchissent le cap de la deuxième génération, et moins de 2 % parviennent à la troisième. « Cela prouve bien qu’en Afrique, singulièrement au Burkina Faso, il y a un problème de transmission, dont l’une des causes identifiées est la gouvernance », a déploré Gaël Soubeiga.
La gouvernance, explique-t-il, renvoie à l’ensemble des règles qui organisent le fonctionnement de l’entreprise : qui décide de quoi, qui gère quels intérêts, pour quelle durée et avec quelles responsabilités. Pour lui, derrière ces questions simples en apparence se joue la capacité d’une entreprise à prendre de bonnes décisions. Or, dans un environnement économique marqué par les chocs conjoncturels, l’instabilité des marchés et les cycles économiques, la survie d’une entreprise dépend d’abord de la qualité de ses décisions. Cette qualité repose sur des processus de gestion rigoureux, des rôles clairement définis et une séparation nette des responsabilités.
M. Soubeiga explique que, dans les entreprises familiales, cette exigence est souvent mise à mal par l’imbrication entre liens familiaux et logique économique. Pourtant, le poids de ces entreprises dans l’économie nationale est déterminant. Comme au Royaume-Uni, où 85 % des entreprises sont familiales, le tissu économique burkinabè repose majoritairement sur ce modèle, avec 80 à 90 % des entreprises détenues par des familles. « Le reste, quand elles ne sont pas familiales, très souvent, elles appartiennent à des groupes », a-t-il ajouté.
Sur la question sensible de la succession, Gaël Soubeiga a rappelé un principe fondamental : l’entreprise, même dite familiale, n’est pas la famille. Pour lui, il est donc indispensable de distinguer trois dimensions : la propriété du capital, la gestion opérationnelle et les valeurs. Être propriétaire ne signifie pas nécessairement diriger. À l’en croire, un fondateur peut transmettre ses parts à ses héritiers sans pour autant leur confier la direction effective de l’entreprise, surtout si ces derniers ne disposent pas des compétences requises.
Cette distinction a été renforcée par l’éclairage juridique du juriste Clauther Minoungou. Il a rappelé que, sur le plan du droit, toutes les entreprises ne se valent pas face aux enjeux de transmission. L’entreprise individuelle, très répandue au Burkina Faso, ne distingue pas la personne de l’entreprise. Le patrimoine personnel du promoteur se confond avec celui de la structure. C’est pourquoi, de son point de vue, ce modèle expose directement le patrimoine familial et crée des zones de confusion préjudiciables à la pérennité de l’activité, en cas de difficultés ou de succession.
À l’inverse, les sociétés formalisées offrent des cadres plus protecteurs. Dans une SARL, la responsabilité des associés est limitée à leurs apports. Dans les sociétés de capitaux comme la SA ou la SAS, la détention du capital se matérialise par des actions, et la gouvernance est encadrée par des organes de direction clairement identifiés. Ces formes juridiques permettent ainsi une meilleure organisation de la succession, en séparant la propriété du capital de la gestion quotidienne.
Le juriste a par ailleurs insisté sur un point souvent mal compris par les entrepreneurs : on hérite d’un capital, pas d’un poste. « De façon objective, pour la continuité de l’entreprise, on n’hérite pas d’un poste », a-t-il martelé, précisant que les fonctions de gérant, de directeur général ou de président relèvent de compétences professionnelles. La continuité de l’entreprise suppose donc d’anticiper la relève managériale, en préparant les héritiers, en recrutant des dirigeants compétents ou en mettant en place des organes de gouvernance capables de superviser la gestion.
Par Léon Yougbaré
